Sinergi Karakter ISFP-T dengan Kepemimpinan Situasional

Nama: Yuni Dhane Arlianti Samsuria

NIM: 23.P1.0051

Pernyataan orisinalitas karya tulis:

Saya menyatakan bahwa seluruh konten dan sumber referensi yang digunakan dalam pengerjaan tugas atau naskah tersebut merupakan hasil karya sendiri dan menggunakan sumber informasi yang valid dan reliabel. Jika ditemukan adanya kecurangan, penggunaan bantuan teknologi dan tindakan plagiasi terhadap pekerjaan orang lain maka saya bersedia mengulang dan pengurangan nilai perilaku.

UJIAN BLOK 6.3 IKM 2026 KEPEMIMPINAN

Sinergi Karakter ISFP-T dengan Kepemimpinan Situasional

Konteks dan Latar Belakang Personal

Gambar 1. Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) ISFP

Dikenal sebagai “Adventurer”, kepribadian ISFP-T terbentuk dari pilar Introverted, Sensing, Feeling, Perceiving, dan Turbulent1. 

1. Introverted

Dalam konteks kepemimpinan, seorang pemimpin yang introvert biasanya lebih suka mendengarkan dan mengolah ide-ide dari anggota tim yang antusias. Tantangan muncul jika pemimpin introvert mengelola kelompok yang pasif2,3.

2. Sensing

Individu dengan tipe kepribadian ini lebih memilih untuk menyerap informasi secara nyata menggunakan panca indra. Dalam konteks organisasi, pemimpin dengan tipe Sensing cenderung membutuhkan pedoman yang jelas mengenai peran serta tanggung jawab2.

3. Feeling

Tipe Feeling memprioritaskan nilai-nilai, empati, serta berbagai pertimbangan personal4. Tipe Feeling cenderung mengambil keputusan yang utamanya didasarkan pada nilai-nilai personal dari orang-orang yang terlibat di dalamnya3. 

4. Perceiving

Dalam dinamika kelompok, tipe Perceiver cenderung memotivasi pengikutnya, memetakan peluang atau jalur masa depan, serta berani mempertanyakan situasi. Saat dihadapkan pada situasi transisi atau perubahan, tipe Perceiver akan lebih mudah memfasilitasi adaptasi yang diperlukan2.

5. Turbulent

Individu dengan sifat Turbulent menjalani kehidupan dengan tingkat kesadaran dan kepekaan yang lebih tinggi sehingga sangat perseptif terhadap diri sendiri maupun lingkungan sekitar dan mampu menangkap detail5.

Individu tipe ISFP memiliki preferensi kuat untuk membangun hubungan personal yang mendalam, serta membantu sesama dengan penuh kesabaran dan ketulusan. Karakter ini tidak dominan, tidak suka mengendalikan orang lain, serta kurang menyukai rencana jangka panjang atau mendisiplinkan anggota tim. Saat mengambil keputusan, pertimbangan utamanya adalah hati nurani dan dampak bagi kesejahteraan anggota tim. Sosok ISFP juga sangat fleksibel, memberikan kebebasan bekerja kepada rekan sejawat, bersedia terjun langsung membantu, dan selalu mengharapkan lingkungan kerja yang bebas dari penilaian negatif1,4,6.

Setelah membaca deskripsi kepribadian ISFP-T secara menyeluruh, saya merasa hasilnya cukup menggambarkan diri saya. Ketika saya merefleksikan berbagai pengalaman saya, banyak situasi yang sesuai dengan karakteristik ini. Yang paling mudah saya kenali adalah dimensi Introverted. Sepanjang kegiatan berkelompok di kampus, saya jarang mengajukan diri menjadi ketua kelompok. Bukan karena merasa tidak mampu, melainkan karena saya tidak nyaman berada di bawah sorotan. Meskipun tidak memegang peran formal sebagai pemimpin, teman-teman kelompok sering kali meminta pendapat saya atau menjadikan tanggapan saya sebagai bahan pertimbangan sebelum mengambil keputusan. 

Sebagai individu dengan tipe Sensing, saya menyadari bahwa kinerja saya lebih optimal saat mendapat tugas dengan memiliki petunjuk teknis yang jelas. Dimensi Feeling paling terasa ketika dinamika diskusi kelompok sedang buntu atau ragu dalam menentukan arah. Daripada mengambil alih secara dominan, saya lebih memilih pendekatan personal dengan memastikan anggota kelompok aktif, menjembatani perbedaan pendapat, atau menjaga agar diskusi tetap berjalan. Dorongan ini tidak muncul karena keinginan mengambil alih posisi ketua, melainkan karena rasa tidak nyaman jika membiarkan rekan satu tim kebingungan. Hal ini menggambarkan pengambilan keputusan berdasarkan nilai personal dan empati.

Dimensi Perceiving terlihat nyata saat saya dihadapkan pada situasi yang cukup menantang. Pengalaman menjadi pemandu acara secara mendadak dengan persiapan singkat menuntut saya untuk segera beradaptasi. Saya mencoba membaca situasi dan terus melangkah. Pengalaman ini sesuai dengan karakteristik Perceiving karena cenderung mudah beradaptasi saat menghadapi perubahan mendadak. Situasi penuh tekanan itu menyadarkan saya bahwa prinsip go-with-the-flow yang selama ini saya terapkan berguna di saat krisis. Sifat Turbulent mempengaruhi peran saya melalui rasa khawatir serta kepekaan tinggi saat dinamika kelompok berjalan tanpa arah yang jelas. Apabila pembagian kerja kelompok mulai mengambang, saya akan berinisiatif membagi tugas agar setiap anggota mengetahui tanggung jawab mereka secara pasti. 

Aspek kepemimpinan yang masih perlu saya kembangkan adalah mengurangi keraguan diri dan kecemasan akan penilaian negatif orang lain, yang sering kali menghambat saya untuk menyampaikan ide atau mengambil tindakan kepemimpinan secara cepat. Saya juga harus melatih diri untuk menyusun perencanaan yang lebih terstruktur dan tidak terlalu sering mengandalkan kemampuan adaptasi spontan.

Model Kepemimpinan yang Relevan

Gambar 2. Kepemimpinan

Model kepemimpinan yang paling sesuai dengan karakteristik diri saya adalah kepemimpinan situasional yang memungkinkan saya untuk menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan lingkungan kerja. Seorang pemimpin situasional menyesuaikan pendekatannya melalui empat gaya yaitu instruksi bagi yang masih baru dan membutuhkan arahan rinci, bimbingan bagi yang mulai memahami tugasnya namun masih perlu motivasi, dukungan bagi yang sudah cukup kompeten namun kurang percaya diri, dan delegasi bagi yang sudah mandiri dan sangat kompeten6.

Preferensi Sensing selaras dengan karakteristik pemimpin situasional yang dituntut untuk peka, adaptif, dan berbasis fakta. Ketika alur kerja tim mulai mengambang atau membingungkan, sifat Turbulent yang sensitif terhadap ketidakpastian mendorong saya untuk selalu waspada, cepat tanggap, dan adaptif dalam menyesuaikan peran tim saat menghadapi situasi yang berubah di lapangan. Dalam situasi seperti ini, saya akan mengambil inisiatif dengan mengusulkan pembagian tugas serta mendukung kerja tim di balik layar.

Gambar 3. Kerja sama tim

Penerapan model kepemimpinan situasional ini dipengaruhi oleh kekuatan dan keterbatasan yang saya miliki. Kekuatan diri saya yang terletak pada kepekaan terhadap detail, memprioritaskan tindakan nyata serta pendekatan yang mengutamakan kebersamaan kelompok menjadi dasar untuk mengarahkan tim secara tepat sasaran tanpa memicu konflik. Keterbatasan diri berupa keraguan diri dan rasa takut dianggap “sok mengatur" membuat saya terkadang lambat dalam mengambil keputusan saat situasi kelompok sebenarnya membutuhkan arahan yang cepat dan tegas.

Aplikasi Model Kepemimpinan untuk Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama untuk Kegiatan Lintas Program Penanganan TB-HIV

Gambar 4. TB dan HIV

Sebagai koordinator program penanganan lintas sektor TB-HIV di Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama (FKTP), saya akan menerapkan kepemimpinan situasional. Model ini sangat relevan karena tingkat kesiapan, beban kerja, dan motivasi setiap profesi di FKTP berbeda-beda. Dokter mungkin memiliki kesiapan klinis yang tinggi, namun kader mungkin membutuhkan arahan yang lebih detail dan suportif. 

Karakteristik ISFP-T saya yang tenang dan mengutamakan empati akan digunakan untuk mendekati setiap anggota tim secara personal. Saya tidak akan menerapkan satu instruksi kaku yang sama untuk semua orang. Kepada staf senior yang sudah kompeten, saya akan menerapkan gaya delegatif demi efisiensi waktu. Namun, kepada jejaring baru atau kader lapangan yang masih belum berpengalaman, saya akan bertindak sebagai mentor yang suportif dan komunikatif guna membangun rasa percaya diri mereka dalam mendeteksi koinfeksi TB-HIV di masyarakat. Langkah-langkah strategis pelaksanaan kegiatan yang akan saya lakukan adalah:

1. Advokasi

Saya akan melakukan advokasi berbasis data epidemiologi lokal kepada Kepala FKTP dan pemerintah tingkat kecamatan. Tujuannya adalah untuk mendapatkan persetujuan pelaksanaan program serta kepastian dana operasional agar kegiatan dapat terus berjalan lancar. Hal ini juga memperkuat koordinasi antar layanan sehingga penanggulangan komorbiditas TBC-HIV menyatu menjadi satu alur7. 

2. Penguatan tim

Saya akan menguatkan kekompakan tim FKTP melalui ruang diskusi, pelatihan cara mengecek pasien yang terkena TB sekaligus HIV, dan pembagian tugas kerja yang jelas. Selain itu, tim juga diajari cara mengisi laporan di aplikasi resmi pemerintah agar data pasien tercatat rapi dan tidak ada pasien yang terlewat7.

3. Koordinasi lintas sektor

Saya juga akan mengajak sektor di luar kesehatan untuk bekerja sama menggiatkan skrining TB-HIV melalui komunitas. Fokus utama gerakan ini adalah kemanusiaan demi menekan angka kematian akibat komorbiditas TB-HIV.

4. Kolaborasi interprofesional

Saya akan menerapkan sistem Layanan Satu Atap (One-Stop Services) di Puskesmas agar jalur rujukan pasien menjadi lebih ringkas dan meminimalisasi hilangnya kasus selama proses rujukan7. Program ini membutuhkan kerja sama yang kompak antara dokter, perawat, petugas lab, dan apoteker. Sekitar 70% sampai 80% kesalahan pelayanan di FKTP berawal dari buruknya komunikasi antar petugas8. Saya akan bertindak di balik layar sebagai fasilitator untuk menyatukan anggota tenaga kesehatan demi keselamatan pasien.

5. Pemantauan dan Evaluasi

Saya akan memanfaatkan karakter diri saya yang fokus terhadap detail untuk memastikan keakuratan pengisian dokumen rekam medis pasien. Proses pemantauan juga akan diperkuat melalui koordinasi dalam rapat evaluasi bulanan bersama tim. Evaluasi ini akan berfokus pada pencapaian target utama program7.

Tantangan terbesar yang dapat terjadi adalah stigma terhadap pasien TB-HIV. Banyak pasien yang memilih tidak berobat atau tidak jujur tentang kondisinya akibat stigma tersebut sehingga menghambat program penanganannya. Selain itu, tidak semua anggota tim puskesmas memiliki latar belakang yang sama, ada yang sudah terbiasa menangani kasus ini dan ada yang belum pernah sama sekali. Bila perbedaan ini tidak ditangani dengan baik maka kerja sama tim akan lambat. Terdapat beberapa peluang yang bisa saya manfaatkan. Meningkatnya pengetahuan masyarakat terhadap penyakit menular pasca pandemi COVID-19 dapat membantu mengurangi stigma terhadap pasien TB-HIV secara bertahap. Tokoh agama dan kader kesehatan yang sudah dikenal di masyarakat juga dapat dilibatkan dalam upaya edukasi. Kementerian Kesehatan telah memiliki petunjuk teknis kolaborasi TB-HIV yang dapat digunakan sebagai acuan bersama. Sebagai upaya antisipatif, saya akan menjalankan kerja sama lintas sektor untuk mendukung program edukasi di komunitas. Untuk mengatasi perbedaan latar belakang, saya akan terus menyesuaikan pendekatan saya dengan kondisi masing-masing individu.

Aplikasi Model Kepemimpinan pada Fasilitas Kesehatan Tingkat Lanjut untuk Peningkatan Mutu (Keselamatan Pasien dan Petugas Kesehatan)

Gambar 5. Komunikasi efektif

Untuk meningkatkan mutu dan keselamatan di Fasilitas Kesehatan Tingkat Lanjut (FKTL), sasaran keselamatan pasien yang saya pilih adalah komunikasi efektif. Dalam hal ini, saya akan menerapkan kepemimpinan situasional dengan implementasi metode SBAR (Situation, Background, Assessment, Recommendation) untuk meningkatkan komunikasi efektif9. 

Sebagai seorang ISFP saya akan melakukan pendekatan yang mengutamakan empati untuk merangkul setiap anggota secara personal. Selain itu, saya juga akan mengimplementasikan Just Culture atau budaya adil, yaitu pendekatan yang bertujuan untuk menciptakan lingkungan yang aman dan mendukung bagi pelaporan insiden keselamatan pasien. Budaya adil berfokus pada pengembangan sistem yang mendorong pelaporan kesalahan, sekaligus memberikan pemahaman yang lebih baik tentang penyebab kesalahan tersebut tanpa berfokus mencari siapa yang salah10. Dengan cara ini, para petugas akan merasa aman dan terdukung untuk melaporkan setiap kesalahan medis tanpa rasa takut, demi perbaikan mutu rumah sakit ke depannya.

Permasalahan komunikasi dapat berakar dari masalah senioritas yang membuat tenaga kesehatan muda sulit untuk berkomunikasi dengan tenaga kesehatan senior serta tingginya beban kerja di fasilitas pelayanan kesehatan. Adanya ruang untuk menerapkan pendekatan Just Culture di rumah sakit menjadi peluang bagi saya dalam mengatasi masalah. Sebagai pemimpin, saya akan menciptakan lingkungan kerja yang aman agar seluruh petugas berani melaporkan insiden keselamatan pasien tanpa rasa takut disalahkan.

Kesimpulan

Kepemimpinan situasional cocok dengan karakteristik saya sebagai seorang ISFP-T. Model ini memberi ruang untuk saya tetap fleksibel dan menyesuaikan diri. Di tingkat FKTP, pendekatan ini membantu saya untuk tidak memperlakukan semua anggota tim dengan cara yang sama, terutama dalam program TB-HIV yang melibatkan banyak profesi dengan latar belakang yang berbeda-beda. Pada tingkat FKTL, karakter ISFP-T yang mengutamakan pendekatan personal membantu membangun kepercayaan dalam tim, sehingga penerapan metode SBAR dan Just Culture dapat berjalan. Saya menyadari bahwa memimpin tidak harus selalu terlihat dan berdiri paling depan untuk bisa memberi dampak. Tapi saya juga tahu bahwa keraguan diri saya masih perlu terus dikelola, supaya di saat situasi benar-benar membutuhkan ketegasan, saya tidak terlambat untuk bertindak.

Daftar Pustaka

1. 16Personalities. ISFP Personality (Adventurer). NERIS Analytics Limited. 

2. Zárate-Torres R, Correa JC. How Good Is the Myers-Briggs Type Indicator for Predicting Leadership-Related Behaviors? Frontiers in Psychology. 2023;14:940961.

3. Hudson SW, Ferguson G. Leadership Personalities: Extrovert, Introvert or Ambivert? International Journal of Management and Economics Invention. 2016;2(9).

4. Bodnar J. Relation between Leadership Style and Personality Type of Zillenials, Based on The Myers-Briggs Model. In: Witek-Crabb A, Radomska J, editors. New Trends in Business Management. Strategy, Branding, Teamwork. Wroclaw: Publishing House of Wroclaw University of Economics and Business. 2025:23-35.

5. 16Personalities. Assertive vs. Turbulent Personality Traits. NERIS Analytics Limited. 

6. Kusuma WP, Alvi SL, F N, Arifin M. Situational Leadership: Leader Adaptation Strategies In Various Organizational Contexts. International Journal Business Management and Innovation Review. 2024 May;1(2):34–48

7. Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. Petunjuk Teknis Kolaborasi TBC-HIV. Jakarta: Direktorat Jenderal Pencegahan dan Pengendalian Penyakit, Kementerian Kesehatan Republik Indonesia; 2023.

8. Maghfirahandini RK, Andanalusia M, Adni A, Saputra YD. Description of Interprofessional Collaboration Between Pharmacists and Doctors in Management of TBC Patients in Community Health Lombok Island. Jurnal Biologi Tropis. 2025.

9. Idealistiana L, Salsabila AR. Hubungan Penerapan Metode SBAR (Situation, Background, Assessment, Recommendation) terhadap Komunikasi Efektif Antar Perawat di RS Taman Harapan Baru Tahun 2022. Malahayati Nursing Journal. 2022;4(9):2295-2304.

10. Mustoha, Yuliaty F, Paramarta V, Kosasih. BUDAYA ADIL (JUST CULTURE): UPAYA PENINGKATAN PELAPORAN INSIDEN KESELAMATAN PASIEN DI RUMAH SAKIT. Jurnal Manajemen Kesehatan Indonesia. 2025;13(3).

Lampiran

Gambar 6. Contoh Formulir SBAR