Tegas dan Terstruktur ala ESTJ untuk Meningkatkan Mutu Pelayanan Kesehatan

 Konteks dan Latar Belakang Personal

    

    Berdasarkan penilaian tipe kepribadian MBTI, saya merupakan seorang individu dengan tipe kepribadian ESTJ-A. Tipe kepribadian ini memiliki kombinasi karakter Extraverted, Sensing, Thinking, Judging dengan tambahan sifat Assertive. Tipe kepribadian ini menggambarkan seseorang yang cenderung terbuka terhadap lingkungan sosial, suka berinteraksi secara langsung, serta mampu mengambil keputusan ketika menghadapi situasi yang memerlukan arahan1. Menurut saya, tipe kepribadian ini cukup menggambarkan diri saya yang cenderung aktif, suka berinteraksi, dan merasa lebih produktif dalam lingkungan yang terstruktur dan jelas. Saya merasa lebih nyaman ketika bekerja dalam suatu sistem yang terstruktur dan menyukai rutinitas yang efisien. Saya juga memiliki kecenderungan untuk berpikir secara logis, mengambil keputusan berdasarkan fakta, dan tidak ragu untuk bertindak tegas. Sebagai seorang pribadi dengan karakter ESTJ, saya cenderung percaya diri dalam menghadapi tekanan, tegas dalam mengambil keputusan, dan berfokus pada tujuan akhir ketika menyelesaikan masalah2.

        Karakteristik ini sangat mempengaruhi gaya kepemimpinan yang saya miliki, terutama dalam kerja sama tim maupun dalam pengelolaan suatu organisasi. Dalam pengalaman saya terlibat dalam organisasi dan kerja kelompok, saya terbiasa mengambil peran dalam menyusun alur kerja, membagi tugas secara sistematis, serta memastikan seluruh proses berjalan sesuai dengan rencana dan tenggat waktu yang ada. Saya merasa lebih efektif ketika bekerja dalam suasana yang menekankan kedisiplinan, keteraturan, dan pencapaian target. Hal ini mencerminkan gaya kepemimpinan saya yang cenderung direktif, instruktif, dan berorientasi pada hasil2.

Model Kepemimpinan yang Relevan

        Sebagai pribadi dengan karakter ESTJ-A, saya cenderung menyukai sistem kerja yang terstruktur, berpikir secara logis, dan merasa lebih optimal bekerja dalam lingkungan yang memiliki arah yang jelas2. Dengan kepribadian tersebut, model kepemimpinan yang saya rasa paling sesuai dengan diri saya adalah transactional leadership dan authoritative leadership. Kedua model kepemimpinan ini menekankan pentingnya peran pemimpin dalam memberikan sebuah arah yang jelas, membagi tugas secara sistematis, dan memastikan semua anggota tim memahami apa saja target yang harus dicapai.

        Dalam model transactional, pemimpin menetapkan sebuah target dan memberikan apresiasi ketika target tersebut tercapai3. Hal ini sejalan dengan kebiasaan saya dalam mengatur alur kerja, menetapkan prioritas, dan memastikan setiap tanggung jawab diselesaikan sesuai jadwal yang telah direncanakan.

        Selain itu, model kepemimpinan authoritative juga sesuai dengan kepribadian saya, karena saya terbiasa memiliki gambaran yang jelas tentang tujuan yang ingin saya capai dan mampu mengkomunikasikan arah kerja tersebut kepada anggota tim4. Namun, saya juga menyadari bahwa kepemimpinan yang efektif tidak cukup hanya dengan memberikan instruksi atau sebuah arahan. Kemampuan untuk mendengarkan dan membangun kerja sama juga merupakan hal yang penting.

        Salah satu kekurangan dari model kepemimpinan saya adalah kecenderungan untuk berfokus pada struktur dan hasil, sehingga terkadang dapat membuat proses menjadi kurang fleksibel apabila tidak diimbangi dengan komunikasi yang terbuka. Oleh karena itu, saya akan berupaya untuk mengajak anggota tim berdiskusi secara terbuka dan melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan, terutama dalam tahap perencanaan dan evaluasi. Kelebihan dari model kepemimpinan ini adalah mampu untuk menciptakan sistem kerja yang rapi dan terorganisir, serta memastikan setiap anggota tim memahami dan menjalankan tugasnya dengan baik.

Aplikasi Model Kepemimpinan untuk Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama untuk Kegiatan Lintas Program Penanganan TB-HIV

        Dalam mendukung kegiatan lintas program penanganan TB-HIV di Puskesmas X, saya akan menerapkan model kepemimpinan transactional dan authoritative. Kombinasi kedua model ini cukup relevan dengan situasi yang ada karena mampu memberikan arah yang jelas sekaligus memastikan setiap anggota tim bekerja sesuai peran dan tanggung jawabnya. Dengan model kepemimpinan transactional, saya akan menyusun sistem kerja yang terstruktur, menetapkan target capaian, serta melakukan evaluasi secara rutin3. Sementara itu, dengan model authoritative saya akan menyampaikan visi program dan membangun kerja sama antar anggota tim. Hal ini menjadi penting agar dapat menciptakan koordinasi yang efektif serta menjaga konsistensi pelaksanaan kegiatan, terutama dalam program penanganan TB-HIV karena program ini membutuhkan koordinasi antar profesi dan antar instansi. Model kepemimpinan ini dapat diharapkan dapat memberikan dasar struktural yang kuat sekaligus membangun kerja sama antar pihak dengan baik4.

Advokasi

        Dalam mendukung kegiatan lintas program penanganan TB-HIV di Puskesmas X, advokasi menjadi langkah awal yang penting untuk memastikan program berjalan dengan baik. Kegiatan ini dapat dilakukan melalui forum internal seperti pertemuan antar penanggung jawab program TB-HIV. Fokus utama advokasi diarahkan pada penyusunan kebijakan teknis pelaksanaan layanan, termasuk penentuan target layanan, alur rujukan, sistem pencatatan dan pelaporan, serta pembagian peran dalam tim. Selain itu, advokasi juga dapat dilakukan kepada pihak manajemen puskesmas untuk memastikan adanya dukungan terhadap kebutuhan logistik, sumber daya manusia dan pelatihan, serta integrasi program dalam perencanaan kegiatan.

        
Penguatan Tim

       Penguatan tim dapat dilakukan dengan membentuk tim lintas program yang melibatkan penanggung jawab TB-HIV serta tenaga pendukung lainnya, seperti petugas laboratorium, gizi, dan keamanan. Setiap anggota tim memiliki peran masing-masing dalam merancang, melaksanakan, dan mengevaluasi kegiatan secara menyeluruh. Agar tim bekerja secara optimal, perlu dilakukan penyesuaian dan peningkatan kapasitas sumber daya manusia sesuai kebutuhan pelayanan. Pelatihan juga perlu dilakukan sesuai peran masing-masing, seperti alur tatalaksana TB-HIV, pencatatan dan pelaporan kasus kejadian TB-HIV, hingga keterampilan komunikasi dan edukasi dengan pasien dan masyarakat. Melalui pembagian tugas yang terstruktur dan koordinasi yang baik antar tim, seluruh proses pelayanan diharapkan dapat berjalan dengan efektif, terintegrasi, dan menghindari konflik yang mungkin muncul.

Koordinasi Lintas Sektor

            Koordinasi lintas sektor diperlukan untuk mendukung keberhasilan program penanganan TB-HIV di tingkat puskesmas. Tujuan dari koordinasi ini adalah untuk memperkuat dukungan eksternal yang tidak hanya terbatas pada layanan medis, tetapi juga mencakup aspek sosial, edukasi, dan administrasi. Dalam pelaksanaannya, puskesmas dapat menjalin kerja sama dengan berbagai pihak seperti kelurahan, RT/RW, dinas sosial, lembaga pendidikan, serta lembaga kemasyarakatan. Misalnya, dari pihak kelurahan dapat membantu proses pendataan dan pelatihan kader kesehatan, sementara dinas sosial berperan dalam menyediakan dukungan dana bagi pasien yang mengalami kesulitan ekonomi. Lembaga pendidikan dapat memberikan edukasi mengenai TB-HIV kepada kelompok usia remaja, sementara lembaga kemasyarakatan dapat mendukung proses penyuluhan yang berguna untuk menurunkan stigma terhadap pasien pengidap TB-HIV.

Kolaborasi Interprofesional

        Kolaborasi interprofesional dalam penanganan TB-HIV dapat melibatkan berbagai tenaga kesehatan seperti dokter, perawat, tenaga laboratorium, ahli gizi, apoteker, serta petugas administratif. Setiap profesi memiliki peran dan keahlian spesifik sehingga dapat saling melengkapi dalam menjalankan program, mulai dari skrining, diagnosis, pengobatan, edukasi, hingga pemantauan kasus. Diperlukan koordinasi yang baik agar seluruh proses pelayanan dapat berjalan sesuai rencana. Hal ini dapat diwujudkan melalui pengadaan rapat secara rutin, yang difokuskan pada pembagian tugas, penyesuaian alur pelayanan, serta pemantauan perkembangan kasus. Dengan demikian, diharapkan setiap tenaga kesehatan dapat menjalankan perannya secara optimal.

Monitoring

        Monitoring dilakukan untuk memastikan setiap tahapan dalam program penanganan TB-HIV berjalan sesuai dengan rencana dan target yang telah ditetapkan. Kegiatan ini mencakup pengumpulan data secara rutin terkait skrining, angka penemuan kasus, kelengkapan logistik yang mencakup obat dan alat kesehatan, serta keterlibatan pasien dalam rencana tindak lanjut. Seluruh data dicatat oleh petugas yang bertanggung jawab dan dilaporkan secara berkala kepada pimpinan puskesmas. Selain itu, monitoring juga mencakup pemantauan langsung di lapangan oleh penanggung jawab program. Hal ini berguna untuk mengidentifikasi adanya kendala atau hambatan yang muncul selama pelaksanaan, sehingga dapat segera dilakukan tindak lanjut sebagai langkah perbaikan.

Evaluasi

        Evaluasi menjadi bagian penting dalam memastikan program penanganan TB-HIV di puskesmas berjalan sesuai tujuan. Kegiatan ini dapat dilakukan secara rutin untuk mengevaluasi perkembangan pelaksanaan, target yang telah tercapai, serta hambatan yang muncul. Dari hasil evaluasi tersebut, puskesmas dapat menentukan langkah tindak lanjut yang tepat, seperti penyesuaian strategi, perbaikan alur kerja, atau penguatan koordinasi tim. Dengan begitu, program tidak hanya berjalan dengan baik, tetapi juga terus mengalami perkembangan untuk memastikan pelayanan tetap relevan dengan situasi di lapangan.

        Dalam pelaksanaan program lintas sektor penanganan TB-HIV di puskesmas, terdapat beberapa tantangan yang mungkin dihadapi. Di antaranya meliputi keterbatasan jumlah tenaga kesehatan, distribusi logistik yang tidak merata, serta koordinasi antar program yang belum optimal. Selain itu, stigma dari masyarakat terhadap pasien TB-HIV juga menjadi hambatan tersendiri yang dapat mempengaruhi pelayanan dan kepatuhan pengobatan.

        Peluang yang dapat dimanfaatkan dalam pelaksanaan program ini meliputi kolaborasi dengan komunitas masyarakat, khususnya dalam kegiatan edukasi, advokasi, serta pendampingan pasien. Keterlibatan komunitas juga dapat membantu memperkuat pelaksanaan program sekaligus mengurangi stigma negatif terhadap pasien TB-HIV. Selain itu, dukungan dari pemerintah juga merupakan peluang yang baik melalui adanya kebijakan, fasilitas lintas sektor, maupun alokasi sumber daya yang dibutuhkan. Bantuan logistik dari pemerintah, seperti penyediaan alat pelindung diri juga menjadi faktor yang dapat meningkatkan kualitas layanan.

        Sebagai upaya antisipatif, penting untuk menyusun rencana tindak lanjut. Rencana ini diharapkan dapat mencakup sisi SDM, logistik, maupun alur kerja. Pengadaan pelatihan tenaga medis, menjalin komunikasi aktif dengan pihak lintas sektor, serta pengembangan sistem pencatatan dan pelaporan yang efisien menjadi bagian penting dari upaya pelaksanaan program.

Aplikasi Model Kepemimpinan untuk Fasilitas Kesehatan Tingkat Lanjut untuk Peningkatan Mutu

Dalam penerapannya di Fasilitas Kesehatan Tingkat Lanjut (FKTL), tipe kepemimpinan authoritative dapat digunakan untuk mendukung peningkatan mutu, khususnya dalam aspek keselamatan pasien dan petugas kesehatan. Model ini menekankan pentingnya arah kerja serta target mutu yang jelas. Hal ini sangat diperlukan dalam lingkungan kerja yang kompleks seperti pelayanan kesehatan. Namun, tipe kepemimpinan ini tetap perlu melibatkan partisipasi aktif dari seluruh tim melalui diskusi dan pelaporan rutin dari setiap anggota, seperti tenaga medis, perawat, petugas kebersihan, hingga petugas keamanan. Koordinasi penting dilakukan agar setiap kendala yang muncul di lapangan dapat diidentifikasi penyebab dan risikonya, serta dilakukan tindak lanjut.

Kepemimpinan memiliki peran penting dalam implementasi enam sasaran keselamatan pasien di FKTL, salah satunya adalah pencegahan risiko jatuh. Risiko ini umumnya terjadi pada kelompok pasien seperti lansia, anak-anak, pasien pascaoperasi atau pasca pembiusan, serta pengguna alat bantu jalan. Dengan model kepemimpinan authoritative, pimpinan fasilitas kesehatan dapat menetapkan kebijakan yang tegas dan responsif terhadap kondisi di lapangan. Upaya pencegahan dapat dilakukan melalui skrining risiko sejak pasien masuk, edukasi kepada keluarga, pemasangan penanda di tempat tidur pasien, dan pengawasan ketat. Dalam penerapannya, keputusan tidak diambil secara sepihak, melainkan melalui koordinasi bersama tenaga kesehatan lain seperti perawat, tenaga kebersihan, dan petugas keamanan untuk memastikan bahwa kebijakan yang dijalankan sesuai dengan kebutuhan.

        Dalam upaya mencegah risiko jatuh di fasilitas kesehatan tingkat lanjut, tantangan yang sering ditemui meliputi keterbatasan jumlah tenaga kesehatan, kurangnya kepatuhan terhadap prosedur keselamatan, serta belum meratanya pemahaman di antara staf. Meski begitu, ada peluang besar yang bisa dimanfaatkan, seperti adanya dukungan kebijakan keselamatan pasien dari manajemen, tersedianya SOP, dan kerja sama antar tim kesehatan. Untuk mengantisipasi tantangan tersebut, penting dilakukan pelatihan rutin, penguatan komunikasi antarprofesi, serta pencatatan dan evaluasi insiden secara berkala agar upaya pencegahan lebih tepat sasaran dan berkelanjutan.

Kesimpulan

        Model kepemimpinan dengan karakter ESTJ yang tegas, terorganisir, dan berorientasi pada hasil, dapat mendukung peningkatan mutu layanan di fasilitas kesehatan. Di tingkat pertama, pendekatan ini mampu mendorong koordinasi lintas program serta penguatan tim dalam penanganan TB-HIV secara menyeluruh. Sementara itu, di fasilitas tingkat lanjut, gaya kepemimpinan authoritative yang tetap terbuka terhadap masukan tim pelaksana dapat membantu memastikan keselamatan pasien, seperti dalam pencegahan risiko jatuh. Dengan kemampuan dalam mengatur sistem kerja dan mengambil keputusan secara cepat dan terarah, kepemimpinan berbasis ESTJ menjadi salah satu pendekatan yang efektif dalam menciptakan layanan yang aman, tertib, dan adaptif terhadap kebutuhan di lapangan.

Pernyataan Orisinalitas

        Saya menyatakan bahwa seluruh konten dan sumber referensi yang digunakan dalam pengerjaan tugas atau naskah tersebut merupakan hasil karya sendiri dan menggunakan sumber informasi yang valid dan reliabel. Jika ditemukan adanya kecurangan, penggunaan bantuan teknologi dan tindakan plagiasi terhadap pekerjaan orang lain maka saya bersedia mengulang dan pengurangan nilai perilaku.

Daftar Pustaka

1. ESTJ Personality (Executive), 16Personalities [Internet]. [diakses 27 Jun 2025]. Available from: https://www.16personalities.com/estj-personality
2. Somanathan S. Myers‑Briggs Leadership Styles for Organizational Success. 5 Jun 2024 [diakses 27 Jun 2025]. Available from: https://clickup.com/blog/myers-briggs-leadership-styles
3. Jaqua E, Jaqua T. Transactional Leadership. American Journal of Biomedical Science & Research. 2021;14(5):399–400. doi:10.34297/AJBSR.2021.14.002021
4. Goleman D, Boyatzis R, McKee A. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence: Authoritative Leadership. Boston: Harvard Business School Press; 2002