Pemimpin Bukan Bos!!!!!!!!

 

Nama: Charlie Kokoh

NIM:22.P1.0045

Pernyataan Orisinalitas

Saya menyatakan bahwa seluruh konten dan sumber referensi yang digunakan dalam pengerjaan tugas atau naskah tersebut merupakan hasil karya sendiri dan menggunakan sumber informasi yang valid dan reliabel. Jika ditemukan adanya kecurangan, penggunaan bantuan teknologi dan tindakan plagiasi terhadap pekerjaan orang lain maka saya bersedia mengulang dan pengurangan nilai perilaku.

Pemimpin Bukan Bos!!!!!!!!

Gambar 1. Boss vs Leader6

Setiap individu memiliki kekuatan personal yang membentuk cara mereka memimpin dan mempengaruhi lingkungan sekitarnya. Dalam perjalanan mengenal diri, saya menemukan bahwa saya termasuk ke dalam tipe kepribadian ENFJ-T dari hasil asesmen MBTI yang saya ikuti1. Sebagai seorang ENFJ-T, saya memiliki kepekaan tinggi terhadap emosi dan motivasi orang lain. Saya senang menginspirasi, memimpin dengan empati, serta mendorong perubahan yang bermakna bagi banyak orang.

ENFJ-T dikenal sebagai “The Protagonist”. Tipe ini terdiri dari lima komponen utama, yaitu Extraversion (E), Intuition (N), Feeling (F), Judging (J), dan Turbulent (T). Kombinasi ini menghasilkan pribadi yang karismatik, penuh empati, dan cenderung menjadi pemimpin alami dalam kelompok sosial atau dalam lingkup profesional. Komponen Extraversion mencerminkan mereka dapat memperoleh energi melalui interaksi sosial dan cenderung aktif membangun relasi. Intuition menggambarkan cara seorang ENFJ-T memproses informasi yang lebih suka melihat gambaran besar dan berpikir secara konseptual daripada sekadar berfokus pada fakta konkret. Sementara itu, Feeling menandakan bahwa keputusan yang diambil lebih dipengaruhi oleh nilai-nilai pribadi dan perasaan, bukan logika semata, membuat mereka sangat peka terhadap kebutuhan dan emosi orang lain. Komponen Judging menunjukkan kecenderungan untuk menyukai keteraturan, rencana, dan struktur yang jelas. Seorang ENFJ-T senang mengatur dan memastikan segala hal berjalan sesuai tujuan. Namun, bagian terakhir dari tipe ini, yaitu Turbulent, memberikan warna yang berbeda dibanding versi stabilnya seperti ENFJ-A1.

 

Gambar 2. Protagonis5

Seorang ENFJ-T cenderung lebih reflektif, perfeksionis, dan mudah merasa cemas apabila ada yang tidak berjalan dengan baik. Mereka lebih sensitif terhadap kritik, tetapi justru karena itu mereka terdorong untuk terus belajar dan memperbaiki diri. Nilai-nilai yang melekat kuat dalam diri seorang ENFJ-T antara lain kepedulian terhadap orang lain, keinginan untuk menciptakan harmoni sosial, serta semangat untuk membawa perubahan positif1. 

Kepribadian ini sangat lekat dengan peran pemimpin yang mengutamakan nilai-nilai kemanusiaan. Saya merasa tergerak untuk membawa orang lain tumbuh bersama dan percaya bahwa setiap anggota tim memiliki potensi luar biasa yang bisa dikembangkan1. Dalam konteks ini, saya lebih cocok mengadopsi model kepemimpinan transformasional yang menekankan pentingnya motivasi intrinsik, pengembangan individu, serta pencapaian tujuan kolektif melalui visi bersama.

Gambar 3. Contoh seorang ENFJ-T1

Model kepemimpinan transformasional relevan dengan karakteristik saya sebagai ENFJ-T karena saya terdorong secara alami untuk menjadi inspirator dan fasilitator perubahan2. Kepemimpinan transformasional sendiri dapat diartikan dimana seorang pemimpin memberikan motivasi dan arahan kepada bawahannya untuk bekerja secara maksimal dalam mencapai tujuan bersama, kepemimpinan transformasional berasal dari keinginan untuk menjalankan suatu organisasi menuju perubahan yang lebih baik hal tersebut diterapkan dengan melakukan motivasi, menginspirasi dan memberikan perhatian terhadap bawahannya2. Kepemimpinan ini bukan hanya tentang memberi arahan, tetapi juga tentang membangun kepercayaan, menyatukan kekuatan, dan menciptakan suasana kerja yang penuh makna. Pemimpin transformasional hadir sebagai sosok yang mampu mendengar, mendorong kreativitas, dan membangun rasa memiliki dalam tim2. 

Saya mulai menerapkan model kepemimpinan ini secara lebih strategis saat memimpin kegiatan lintas program penanganan TB-HIV di wilayah kerja Puskesmas X. Dalam program ini, koordinasi yang baik antar tim menjadi krusial karena melibatkan layanan TB, layanan HIV, laboratorium, dinas kesehatan, hingga mitra komunitas. Saya memfasilitasi pertemuan rutin lintas program, menyusun kerangka kerja bersama, serta membangun komunikasi terbuka yang mendorong partisipasi aktif dari semua pihak. 

Gambar 4.  Kolaborasi lintas sektor4

Dalam perjalanan saya memimpin kegiatan lintas program penanganan TB-HIV di wilayah kerja Puskesmas X, saya menyadari bahwa keberhasilan program tidak hanya bergantung pada kebijakan semata, tetapi sangat ditentukan oleh bagaimana pelaksanaan teknis dilakukan di lapangan. Oleh karena itu, kegiatan lebih difokuskan untuk pelaksanaan penanganan TB-HIV yang mencakup advokasi, penguatan tim, koordinasi lintas sektor, kolaborasi interprofesional, serta monitoring dan evaluasi berkelanjutan.

Advokasi dilakukan tidak hanya kepada pemangku kebijakan tingkat kabupaten, tetapi juga kepada pihak-pihak di tingkat layanan seperti kepala puskesmas dan tokoh masyarakat, agar program TB-HIV mendapat dukungan penuh baik dari sisi kebijakan internal maupun keterlibatan komunitas. Dalam beberapa kesempatan, saya turut menyusun bahan advokasi yang ringkas dan berbasis data lokal untuk digunakan dalam forum Musyawarah Masyarakat Desa atau pertemuan lintas sektor tingkat kecamatan.

Penguatan tim menjadi salah satu pilar penting dalam keberlanjutan layanan. Saya menyelenggarakan pelatihan terpadu bagi tenaga kesehatan dari berbagai unit seperti layanan TB, HIV, laboratorium, hingga petugas gizi. Tujuannya adalah membekali mereka dengan pemahaman komprehensif tentang manajemen kasus TB-HIV, sekaligus mendorong terbentuknya sinergi dalam penanganan pasien secara holistik. Selain pelatihan, saya juga memfasilitasi sesi reflektif rutin yang menjadi ruang aman bagi tim untuk berbagi tantangan dan solusi yang mereka temui dalam praktik sehari-hari.

Koordinasi lintas sektor terus diperkuat melalui forum bulanan yang saya inisiasi, melibatkan Dinas Kesehatan, Lembaga Swadaya Masyarakat, kader komunitas, serta tokoh agama dan pendidikan. Melalui forum ini, kami berhasil menyusun alur rujukan pasien TB yang terkonfirmasi HIV ke layanan ARV dalam waktu maksimal tujuh hari. Selain itu, kami juga menyusun sistem pelaporan sederhana berbasis Google Form agar komunikasi antar sektor lebih cepat dan terdokumentasi.

Kolaborasi interprofesional menjadi prinsip utama dalam pendekatan yang saya terapkan. Saya percaya bahwa tenaga kesehatan dari berbagai latar belakang keilmuan harus bekerja bersama sebagai satu kesatuan. Dalam praktiknya, kami mengembangkan sistem rotasi antar petugas TB dan HIV dalam kegiatan skrining, agar setiap petugas memiliki pengalaman lapangan lintas program. Hal ini tidak hanya meningkatkan empati dan kapasitas mereka, tetapi juga memperkuat keberlanjutan layanan apabila terjadi rotasi staf.

Monitoring dan evaluasi tidak hanya dilakukan secara administratif, tetapi juga melibatkan pengamatan langsung terhadap proses pelayanan. Saya membentuk tim audit mini di tingkat puskesmas yang melakukan observasi terhadap penggunaan SOP, kecepatan rujukan, serta kepatuhan terhadap protokol infeksi. Hasil dari monitoring ini kemudian dibahas dalam rapat bulanan tim untuk mencari perbaikan berkelanjutan. Kami juga menggunakan indikator kinerja utama seperti cakupan skrining HIV pada pasien TB dan tingkat keberhasilan pengobatan pasien TB-HIV untuk mengevaluasi dampak program secara menyeluruh.

Namun, tantangan tidak dapat dihindari. Salah satu hambatan yang sering muncul adalah rendahnya koordinasi awal antara program TB dan HIV, serta keterbatasan pemahaman petugas terhadap pendekatan layanan terpadu. Di sisi lain, peluang besar datang dari dukungan pemerintah daerah dan Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) yang aktif mendampingi di lapangan. Untuk mengatasi tantangan tersebut, saya membangun pendekatan antisipatif melalui pelatihan lintas program, serta menyusun alur rujukan yang sederhana namun efektif agar pelayanan tidak terfragmentasi. 

Model kepemimpinan yang sama saya terapkan di fasilitas kesehatan tingkat lanjut (FKTL), dengan fokus pada peningkatan mutu pelayanan, khususnya dalam aspek keselamatan pasien. Saya memilih sasaran keselamatan identifikasi pasien secara tepat, karena isu ini sering diabaikan di tengah beban kerja yang tinggi. Kesalahan identifikasi dapat berdampak fatal, dan sebagai pemimpin, saya merasa perlu mendorong budaya kerja yang lebih berhati-hati dan akurat. 

Saya memulai perubahan dengan membentuk tim mutu internal, menyusun prosedur identifikasi dua langkah sesuai standar WHO, dan memberikan pelatihan kepada petugas medis dan non-medis3. Saya juga menempatkan label pengenal pasien yang mudah dibaca dan menerapkan checklist identifikasi di setiap tahap pelayanan. Tantangan utama adalah keraguan dalam menerima kebiasaan baru. Namun, setelah diberikan pemahaman tentang keselamatan dan etika profesi, perubahan mulai terlihat dan lebih mudah diterima. 

Peluang besar muncul dari meningkatnya kepedulian staf terhadap mutu layanan. Saya mengupayakan penguatan sistem pelaporan insiden keselamatan sebagai sarana pembelajaran bersama. Setiap insiden ditinjau tanpa menyalahkan, melainkan dijadikan bahan refleksi tim untuk perbaikan. Dengan model kepemimpinan yang empatik dan memberdayakan, saya melihat adanya peningkatan kesadaran kolektif tentang pentingnya keselamatan pasien dan petugas kesehatan. 

Kesimpulan

Melalui pengalaman ini, saya menyadari bahwa menjadi seorang pemimpin bukan berarti harus selalu berada di depan, tetapi hadir untuk menguatkan. Sebagai pribadi dengan kepribadian ENFJ-T, saya menemukan bahwa kekuatan terbesar saya ada pada kemampuan untuk mendengar, memahami, dan menyatukan orang-orang dalam visi yang sama. Kepemimpinan yang saya jalani adalah perjalanan untuk terus belajar, membangun hubungan yang bermakna, dan membawa perubahan positif secara nyata. Dalam dunia kesehatan yang sarat tantangan, kita membutuhkan lebih banyak pemimpin yang mengedepankan empati, keberanian untuk berubah, dan komitmen terhadap mutu. Saya memilih untuk terus tumbuh menjadi pemimpin seperti itu-pemimpin yang menggerakkan, bukan hanya memerintah.

Referensi:

1. 16Personalities. ENFJ Personality: The Protagonist. Available from: https://www.16personalities.com/enfj-personality

2. Handayani P, Astaivada T, Aisyah N, Anshori MI. Kepemimpinan transformasional. J Manaj Kreat Inov [Internet]. 2023 Jul;1(3):84–101. Available from: https://doi.org/10.59581/jmki-widyakarya.v1i3.695

3. World Health Organization. Panduan Kurikulum Keselamatan Pasien: Edisi Multi Profesional [terjemahan Bahasa Indonesia]. Jakarta: Lembaga Kesehatan Budi Kemuliaan; 2015. Terjemahan dari: WHO Patient Safety Curriculum Guide: Multi-professional Edition. Geneva: WHO; 2011.

4. Nazaruddin B, Siregar KN, Thabrany H, Wahyuniar L. Pedoman dan instrumen penilaian kolaborasi lintas sektor pencegahan dan penanggulangan HIV-AIDS. Cetakan pertama. Sleman: Deepublish; 2021.

5. SimplyPsychology. ENFJ personality. SimplyPsychology.org [internet]. [cited 2025 Jul 3]. Available from: https://www.simplypsychology.org/enfj-personality.html

6. Sevira M. Menjadi Pemimpin yang Dihormati, Bukan Bos yang Ditakuti. Kompasiana [internet]. 4 Jul 2018 [updated 13 Jul 2018; cited 2025 Jul 3]. Available from: https://www.kompasiana.com/mellisa35353/5b3c824716835f486f24ffc2/menjadi-pemimpin-yang-dihormati-bukan-bos-yang-ditakuti

Lampiran: