KEPEMIMPINAN DALAM PENANGANAN TB-HIV DAN PENINGKATAN MUTU PELAYANAN KESEHATAN
KEPEMIMPINAN DALAM PENANGANAN TB-HIV DAN PENINGKATAN MUTU PELAYANAN KESEHATAN
Nama :Christyaningsih A. G. Juliandari
NIM : 19P10039
Konteks dan Latar Belakang Personal
Berdasarkan hasil asesmen Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), saya termasuk dalam tipe kepribadian INFJ(Introversion, Intuition, Feeling, Judging). Tipe INFJ dikenal sebagai “The Advocate” atau “Sang Advokat,” yang hanya dimiliki oleh sekitar 1-2% populasi dunia, menjadikannya salah satu tipe kepribadian yang paling langka. Keunikan INFJ terletak pada kemampuannya menggabungkan visi jangka panjang yang idealistik dengan empati dan perhatian yang mendalam terhadap orang lain1. Sebagai individu dengan dominansi introversion, saya cenderung memproses informasi secara internal terlebih dahulu, lebih nyaman dalam interaksi yang mendalam dan bermakna daripada hubungan sosial yang dangkal. Dalam konteks kepemimpinan, hal ini membuat saya lebih reflektif dan mempertimbangkan keputusan secara matang sebelum bertindak. Gaya kerja saya lebih bersifat strategis dan terencana dibandingkan impulsif.
Preferensi intuition dalam MBTI mencerminkan kecenderungan saya untuk fokus pada gambaran besar dan potensi masa depan, bukan hanya fakta atau detail saat ini. Saya sangat tertarik pada visi, nilai-nilai, dan makna dalam setiap tindakan. Ini mendukung kemampuan saya sebagai pemimpin untuk menciptakan arah strategis jangka panjang, terutama dalam situasi kompleks seperti sistem pelayanan kesehatan. Dominansi feeling menandakan bahwa saya membuat keputusan berdasarkan nilai-nilai dan empati interpersonal. Saya sangat memperhatikan kesejahteraan tim, menciptakan suasana kerja yang suportif, dan menjaga komunikasi yang bersifat membangun. Dalam interaksi profesional, saya lebih mengedepankan harmoni, kolaborasi, dan pengembangan potensi setiap individu dalam tim.
Akhirnya, aspek judging menunjukkan preferensi terhadap struktur, rencana, dan sistem kerja yang terorganisasi. Saya lebih menyukai target yang jelas, tenggat waktu, dan kerangka kerja yang sistematis dalam mengelola tugas dan proyek. Dalam praktik kepemimpinan, kombinasi INFJ ini memungkinkan saya untuk berperan sebagai pemimpin visioner dan transformatif. Saya terdorong oleh nilai-nilai humanistik dan motivasi intrinsik untuk menciptakan perubahan positif yang berkelanjutan. Dalam dunia kesehatan, terutama di fasilitas pelayanan dasar maupun lanjutan, pendekatan yang empatik namun terstruktur sangat penting untuk membina kolaborasi tim lintas profesi, mendampingi pasien dengan pendekatan holistik, serta mengadvokasi sistem yang lebih adil dan efektif.
Saya percaya bahwa tipe kepribadian INFJ memiliki kontribusi yang besar dalam konteks kepemimpinan kesehatan masyarakat, terutama dalam penguatan sistem yang berbasis nilai, pemberdayaan, dan pelayanan manusiawi. Pemahaman mendalam terhadap diri sendiri dan orang lain menjadi fondasi utama dalam membentuk kepemimpinan yang tidak hanya efektif secara operasional, tetapi juga bermakna secara sosial.
Model Kepemimpinan yang Relevan
Model kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan yang sangat sesuai dengan karakteristik kepribadian saya sebagai seorang INFJ. Model ini dikembangkan oleh James MacGregor Burns dan disempurnakan oleh Bernard M. Bass, yang menekankan pada kemampuan pemimpin untuk menginspirasi, memotivasi, dan mendorong pertumbuhan serta perkembangan pribadi dan profesional para anggota tim6. Sebagai seorang INFJ, saya memiliki dorongan kuat untuk menciptakan perubahan yang bermakna dan berorientasi jangka panjang. Hal ini sangat sejalan dengan esensi kepemimpinan transformasional yang tidak hanya berfokus pada pencapaian target organisasi, tetapi juga mengedepankan pembentukan nilai, etika, dan semangat kolektif untuk mencapai visi bersama. INFJ dikenal memiliki kepekaan tinggi terhadap dinamika interpersonal dan mampu membangun hubungan yang dalam dan bermakna, yang sangat penting dalam menginspirasi tim secara emosional maupun moral7. Kepemimpinan transformasional terdiri dari empat komponen utama (Four I's), yang seluruhnya sangat cocok dengan preferensi kepribadian INFJ:
1. Idealized Influence (pengaruh ideal): Sebagai pemimpin, saya berupaya menjadi teladan nilai dan integritas. Saya percaya bahwa dengan menunjukkan komitmen moral dan integritas pribadi, anggota tim akan lebih percaya dan terdorong untuk mengikuti arah visi bersama.
2. Inspirational Motivation: Saya cenderung menggunakan narasi yang menggugah dan penuh makna untuk menyampaikan tujuan kolektif. Dalam konteks pelayanan kesehatan, saya mendorong tim untuk melihat peran mereka sebagai bagian dari misi sosial yang lebih besar, seperti mengurangi angka kematian akibat TB-HIV atau meningkatkan keselamatan pasien rumah sakit.
3. Intellectual Stimulation: Saya menghargai pemikiran kritis dan ide-ide baru. Sebagai INFJ, saya terbiasa berpikir mendalam dan strategis, sehingga saya mendorong anggota tim untuk mengusulkan inovasi, mengevaluasi sistem yang ada, dan berani mengambil pendekatan berbeda demi perbaikan mutu layanan.
4. Individualized Consideration: Saya sangat memperhatikan kebutuhan dan potensi individu dalam tim. Saya berusaha memahami latar belakang, kekuatan, serta tantangan pribadi masing-masing anggota tim dan menyesuaikan cara membimbing agar mereka merasa dihargai dan didukung.
Dalam praktik kepemimpinan, pendekatan transformasional memungkinkan terciptanya lingkungan kerja yang mendukung pertumbuhan, inovasi, dan kolaborasi. Ini penting dalam pelayanan kesehatan, di mana keberhasilan sangat bergantung pada kerja tim lintas profesi dan adaptasi terhadap perubahan cepat, seperti kebijakan baru, kemajuan teknologi medis, atau tantangan epidemiologis. Dengan gaya kepemimpinan ini, saya tidak hanya fokus pada hasil klinis dan administratif, tetapi juga pada pemberdayaan manusia yang terlibat di dalamnya. Saya percaya bahwa transformasi sistem kesehatan yang berkelanjutan hanya bisa dicapai jika seluruh elemen tim merasa dilibatkan, dimotivasi, dan dihargai sebagai bagian penting dari perubahan itu sendiri.
Aplikasi Model Kepemimpinan di Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama (FKTP) untuk Penanganan TB-HIV
a. Model Kepemimpinan dalam Kegiatan Lintas Program TB-HIV di Puskesmas X
Dalam konteks Puskesmas X, saya menerapkan model kepemimpinan transformasional untuk mendukung pelaksanaan lintas program penanganan TB-HIV. Pendekatan ini saya pilih karena menekankan pada pengembangan potensi anggota tim, peningkatan motivasi kerja, dan perubahan sistemik berbasis nilai. Dalam menangani TB-HIV yang kompleks dan multidimensional, peran pemimpin sebagai pemberi arah, inspirator, sekaligus pendamping sangat penting10.
Sebagai pemimpin transformasional, saya berusaha:
· Membangun visi bersama dengan seluruh pemangku kepentingan (lintas program dan lintas sektor),
· Mendorong staf untuk berinovasi dan memanfaatkan data dalam pengambilan keputusan berbasis bukti,
· Menciptakan budaya kerja kolaboratif antar profesi dan mitra komunitas,
· Menumbuhkan semangat kolektif dalam memberikan layanan yang bermutu dan manusiawi bagi pasien TB-HIV.
b. Pelaksanaan Penanganan TB-HIV: Advokasi, Tim, Kolaborasi, Monitoring
c. Tantangan, Peluang, dan Upaya Antisipatif
1. Tantangan
o Stigma sosial terhadap HIV masih tinggi di masyarakat, menyebabkan pasien enggan periksa atau membuka status.
o Integrasi data TB dan HIV belum optimal, menyulitkan pencatatan dan pelacakan pasien ko-infeksi.
o Keterbatasan sumber daya manusia untuk konseling dan pendampingan pasien di tingkat Puskesmas.
o Kurangnya sinergi antar program vertikal TB dan HIV karena perbedaan sistem pelaporan dan SOP.
2. Peluang
o Komitmen pemerintah daerah dan perhatian nasional terhadap integrasi TB-HIV sebagai bagian dari SDGs 203011.
o Potensi besar dari kader kesehatan komunitas sebagai penghubung antara layanan dan masyarakat.
o Perkembangan teknologi informasi (aplikasi mHealth) untuk penguatan sistem pemantauan pasien.
3. Upaya Antisipatif
o Edukasi komunitas berbasis empati: kampanye melalui tokoh lokal, testimoni pasien sembuh, dan edukasi lewat posyandu remaja.
o Digitalisasi pencatatan: penggunaan aplikasi terintegrasi untuk pencatatan kasus TB-HIV dan sistem alarm rujukan.
o Pelibatan kader dan relawan: memberikan pelatihan dasar kepada kader TB dan HIV agar dapat mendampingi pasien dan menjadi agen anti-stigma.
o Mentoring antar Puskesmas: berbagi praktik baik lintas Puskesmas dalam bentuk lokakarya mini internal.
Aplikasi Model Kepemimpinan di Fasilitas Kesehatan Tingkat Lanjut (FKTL) untuk Peningkatan Mutu
a. Model Kepemimpinan untuk Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien
Sebagai pemimpin dengan pendekatan transformasional, saya menerapkan model ini di rumah sakit rujukan dengan fokus pada peningkatan mutu pelayanan dan keselamatan pasien, khususnya pada sasaran keselamatan pasien berupa komunikasi efektif antar tenaga kesehatan. Dalam konteks FKTL, komunikasi yang tidak akurat atau tidak lengkap antara dokter, perawat, dan profesi kesehatan lain dapat menyebabkan insiden keselamatan pasien seperti kesalahan pemberian obat, keterlambatan diagnosis, dan penanganan yang tidak sesuai protokol14. Transformational leadership mendorong perubahan budaya organisasi melalui pemberdayaan staf, komunikasi yang kuat, dan penciptaan visi bersama untuk keselamatan pasien. Saya mengambil peran sebagai pengarah dan fasilitator perubahan, menginspirasi tim untuk menjadikan keselamatan pasien sebagai prioritas utama dalam praktik harian15.
b. Fokus pada Sasaran Komunikasi Efektif
Untuk menjawab isu komunikasi, saya menginisiasi penerapan metode SBAR (Situation, Background, Assessment, Recommendation) sebagai standar komunikasi antar tenaga medis. SBAR terbukti efektif dalam meningkatkan kejelasan informasi terutama pada saat serah terima pasien, konsultasi lintas ruangan, dan diskusi penanganan kasus kritis16.
Implementasi dilakukan melalui:
· Pelatihan komunikasi klinis untuk seluruh staf medis dan paramedis secara berkala.
· Simulasi kasus berbasis tim untuk meningkatkan kepercayaan diri dan akurasi penggunaan SBAR.
· Penerapan sistem pencatatan elektronik terintegrasi (e-medical record) untuk memastikan bahwa informasi klinis terdokumentasi dengan jelas dan mudah diakses.
Saya juga mendorong pembentukan kelompok reflektif mingguan antar profesi untuk mendiskusikan kasus dengan masalah komunikasi dan menyusun perbaikan bersama. Pendekatan ini tidak hanya menyelesaikan masalah teknis, tetapi juga memperkuat ikatan tim dan kepekaan antarprofesi.
c. Tantangan dan Peluang
1. Tantangan
o Resistensi terhadap perubahan dari sebagian staf lama yang telah terbiasa dengan sistem informal dan komunikasi lisan.
o Waktu kerja yang terbatas karena beban shift tinggi, terutama di IGD dan ruang rawat intensif, mengurangi peluang untuk briefing yang berkualitas.
o Tugas administratif yang membebani dan menurunkan waktu interaksi antar tim secara langsung.
2. Peluang
o Meningkatnya kesadaran staf tentang keselamatan pasien, terutama setelah pelatihan dan adanya kejadian yang menjadi pelajaran.
o Dukungan manajemen rumah sakit terhadap inovasi sistem digital dan pelatihan profesional berkelanjutan.
o Integrasi sistem informasi rumah sakit (SIMRS) sebagai sarana komunikasi lintas unit dan dokumentasi interprofesional yang real-time.
d. Upaya Antisipatif
Untuk mengatasi tantangan tersebut, saya mengambil beberapa langkah strategis:
· Mentoring peer-to-peer: Staf senior mendampingi staf baru atau staf yang kesulitan menggunakan SBAR dalam komunikasi sehari-hari.
· Reward dan pengakuan: Tim yang berhasil menurunkan kejadian insiden komunikasi mendapatkan penghargaan rutin dari manajemen, baik dalam bentuk sertifikat maupun insentif non-materi.
· Penjadwalan briefing rutin: Setiap shift dimulai dengan briefing 5–10 menit antar perawat dan dokter jaga, difasilitasi oleh kepala ruangan.
· Audit komunikasi: Evaluasi dokumentasi dan pengamatan langsung terhadap praktik komunikasi dilakukan secara acak untuk menilai konsistensi dan efektivitas penerapan.
Dengan strategi ini, komunikasi antar tenaga kesehatan menjadi lebih terstruktur, konsisten, dan berdampak langsung pada peningkatan mutu pelayanan serta keselamatan pasien di rumah sakit.
Kesimpulan
Kepemimpinan yang efektif dalam pelayanan kesehatan sangat dipengaruhi oleh karakteristik personal pemimpinnya. Berdasarkan kepribadian INFJ, yang dikenal idealis, empatik, dan visioner, model kepemimpinan transformasional menjadi pendekatan yang paling sesuai untuk diterapkan. Model ini memungkinkan pemimpin untuk menginspirasi anggota tim, mendorong perubahan positif, dan menciptakan lingkungan kerja yang mendukung inovasi serta pertumbuhan kolektif. Di fasilitas kesehatan tingkat pertama (FKTP), penerapan kepemimpinan transformasional terbukti mampu mengintegrasikan lintas program TB-HIV melalui advokasi, penguatan tim, koordinasi lintas sektor, kolaborasi interprofesional, serta sistem monitoring dan evaluasi yang berbasis data. Tantangan seperti stigma sosial dan kurangnya integrasi data dapat diatasi dengan edukasi komunitas, digitalisasi sistem, dan pelibatan kader lokal sebagai agen perubahan.
Sementara itu, di fasilitas kesehatan tingkat lanjut (FKTL), model ini mendukung peningkatan mutu pelayanan dengan fokus pada komunikasi efektif antar tenaga kesehatan. Implementasi metode SBAR, pelatihan komunikasi, sistem pencatatan elektronik, dan mentoring peer-to-peer menjadi strategi konkret untuk menurunkan insiden keselamatan pasien. Tantangan seperti resistensi perubahan dan keterbatasan waktu diatasi melalui pendekatan reflektif, pemberian penghargaan, serta komitmen terhadap budaya keselamatan. Secara keseluruhan, kepemimpinan transformasional bukan hanya relevan tetapi juga sangat strategis dalam mendukung perubahan sistemik di sektor kesehatan. Pemimpin yang mampu memahami diri, membangun visi bersama, serta memberdayakan tim secara menyeluruh akan berperan besar dalam mewujudkan pelayanan kesehatan yang berkualitas, aman, dan berkesinambungan.
Daftar Pustaka
1. Bass BM, Riggio RE. Transformational Leadership. 2nd ed. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates; 2006.
2. Robbins SP, Judge TA. Organizational Behavior. 18th ed. Pearson Education; 2019.
3. World Health Organization. Implementing the End TB Strategy: The Essentials. Geneva: WHO; 2015.
4. Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. Pedoman Manajemen Program TB-HIV. Jakarta: Direktorat Pencegahan dan Pengendalian Penyakit; 2022.
5. Joint Commission International. International Patient Safety Goals (IPSG). 2023.
6. Burns JM. Leadership. New York: Harper & Row; 1978.
7. Northouse PG. Leadership: Theory and Practice. 9th ed. Thousand Oaks: Sage Publications; 2021
8. Cherry K. INFJ Personality Type. Verywell Mind. 2023 [Internet]. Available from: https://www.verywellmind.com/infj-introverted-intuitive-feeling-judging-2795978
9. Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. Panduan Integrasi Program TB dan HIV di Fasilitas Kesehatan Dasar. Jakarta: Direktorat P2P; 2021.
10. World Health Organization. Consolidated Guidelines on HIV, Viral Hepatitis and STI Prevention, Diagnosis, Treatment and Care for Key Populations. Geneva: WHO; 2022.
11. UHC2030. Health Systems for TB and UHC. Geneva: WHO/UHC2030; 2020 [Internet]. Available from: https://www.uhc2030.org
12. The Joint Commission. Improving Communication: Addressing the Root Cause of Sentinel Events. Oakbrook Terrace, IL; 2021.
13. Giltinane CL. Leadership styles and theories. Nurs Stand. 2013;27(41):35–9.
14. Müller M, Jürgens J, Redaèlli M, Klingberg K, Hautz WE, Stock S. Impact of the communication and patient hand-off tool SBAR on patient safety: A systematic review. BMJ Open. 2018;8(8):e022202.
15. Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. Pedoman Penerapan Sasaran Keselamatan Pasien di Rumah Sakit. Jakarta: Kementerian Kesehatan; 2022.
Pernyataan Orisinalitas
Saya menyatakan bahwa seluruh konten dan sumber referensi yang digunakan dalam pengerjaan tugas atau naskah tersebut merupakan hasil karya sendiri dan menggunakan sumber informasi yang valid dan reliabel. Jika ditemukan adanya kecurangan, penggunaan bantuan teknologi dan tindakan plagiasi terhadap pekerjaan orang lain maka saya bersedia mengulang dan menerima pengurangan nilai perilaku.
Komentar
Posting Komentar