WARTA TALENTA PRO PATRIA ET HUMANITATE DI TANAH MINAHASA

 

KEPEMIMPINAN

Belajar Memimpin dengan Gaya ISFP-T: Tenang, Peduli, dan Siap Bekerja Sama 

_________________________________________________________________________________

Oleh Archangela Sujingga Uba (22.P1.0049)

KONTEKS DAN LATAR BELAKANG PERSONAL

Berdasarkan hasil asesmen kepribadian menggunakan Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), saya tergolong dalam tipe ISFP-T (Introvert, Sensing, Feeling, Perceiving - Turbulent). Tipe kepribadian ini sering dijuluki sebagai “The Adventurer” atau “Artistik” karena cenderung menikmati hal-hal praktis, sederhana, dan senang bekerja secara langsung serta tenang dalam menghadapi situasi sehari-hari. Karakteristik utama dari ISFP-T adalah rendah hati, sensitif, dan fleksibel, serta memiliki kemampuan untuk menunjukkan empati melalui tindakan nyata, bukan sekadar kata-kata. Saya merasa bahwa sifat ini sangat cocok dalam konteks pelayanan kesehatan, di mana seringkali kita perlu bekerja tenang di balik layar, namun tetap memberikan dampak nyata bagi pasien dan tim.

Sebagai pribadi yang cenderung introvert, saya merasa lebih nyaman ketika bekerja dalam suasana yang tidak terlalu ramai dan tidak menuntut banyak komunikasi langsung. Namun, saya memiliki dorongan kuat untuk membantu orang lain dan merespons kebutuhan di sekitar saya secara praktis, terutama dalam situasi pelayanan primer seperti di Puskesmas. Selain itu, dimensi “Turbulent” dalam ISFP-T mencerminkan adanya kecenderungan reflektif dan keinginan kuat untuk terus berkembang serta meningkatkan diri, walaupun terkadang diiringi rasa tidak percaya diri atau perasaan ragu dalam pengambilan keputusan.

Dalam konteks kepemimpinan, kepribadian ISFP mungkin tidak langsung terlihat sebagai pemimpin dominan. Gaya kepemimpinan berbasis MBTI memungkinkan setiap tipe kepribadian menunjukkan pengaruh yang kuat bila ditempatkan sesuai konteks. ISFP cenderung unggul dalam kepemimpinan berbasis empati dan kolaborasi, terutama ketika bekerja dalam tim atau ketika dibutuhkan pendekatan humanis di lapangan. Saya melihat bahwa kepribadian saya yang sensitif terhadap perasaan orang lain dan lebih suka bekerja secara nyata merupakan aset dalam menjalankan peran sebagai calon dokter. Terutama dalam kegiatan kesehatan masyarakat, karakter ISFP-T mendukung saya untuk menjadi pemimpin yang tidak memerintah, tetapi mendampingi, serta lebih fokus pada proses dan kebutuhan individu, bukan hanya hasil akhir.

Model Kepemimpinan yang Relevan 

Berdasarkan kepribadian saya sebagai ISFP-T (Introvert, Sensing, Feeling, Perceiving – Turbulent), model kepemimpinan yang paling sesuai adalah kepemimpinan melayani (servant leadership)—sebuah pendekatan yang menempatkan kepentingan tim dan orang lain sebagai prioritas utama. Model ini menekankan pentingnya melayani terlebih dahulu sebelum memimpin, dengan dasar empati, kesabaran, dan kepekaan terhadap kebutuhan sekitar.

Sebagai pribadi ISFP-T, saya cenderung lebih nyaman bekerja langsung di lapangan bersama tim daripada tampil dominan di depan. Saya lebih peka terhadap suasana, mudah menangkap perasaan orang lain, dan cenderung menunjukkan perhatian saya melalui tindakan nyata, bukan hanya ucapan. Karakter ini sangat cocok dengan pendekatan servant leadership, di mana pemimpin lebih banyak mendengar, membantu, dan memfasilitasi jalannya tim secara humanis dan kolaboratif, bukan sekadar memberi arahan satu arah. Tipe kepribadian ISFP memang cenderung cocok menerapkan kepemimpinan berbasis empati, yaitu gaya kepemimpinan yang menempatkan pemimpin sebagai pendamping dan penyeimbang dalam tim. ISFP bukan tipe yang senang menjadi pusat perhatian, melainkan lebih nyaman bekerja di balik layar, menjaga keharmonisan tim, dan menyelesaikan masalah dengan cara yang damai dan suportif. Dalam konteks fasilitas kesehatan seperti puskesmas, gaya ini sangat diperlukan karena suasana kerja yang seringkali kompleks dan melibatkan banyak pihak.

Karakteristik “Turbulent” dalam ISFP-T juga memperkuat model ini. Individu dengan kecenderungan ini umumnya memiliki dorongan kuat untuk terus mengevaluasi diri dan memperbaiki kualitas kerja, meskipun kadang disertai keraguan atau rasa belum cukup baik. Namun hal ini justru menjadi kelebihan, karena pemimpin dengan kemampuan refleksi diri cenderung terbuka terhadap saran, adaptif terhadap perubahan, dan tidak kaku dalam menjalankan peran kepemimpinan. Dengan kata lain, model kepemimpinan ISFP-T mengutamakan hubungan manusia, kesetaraan dalam tim, dan aksi nyata, bukan pendekatan yang kaku atau otoriter. Pemimpin dengan karakter ini akan lebih efektif dalam lingkungan yang menuntut kesabaran, empati, dan pendekatan interpersonal yang kuat, seperti dalam pelayanan kesehatan primer atau kerja lintas profesi di program-program komunitas.

Aplikasi Model Kepemimpinan di Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama

1.  Pemilihan Model Kepemimpinan Berdasarkan Kepribadian ISFP-T

Berdasarkan hasil tes MBTI, saya termasuk dalam tipe kepribadian ISFP-T. Saat saya membaca deskripsi dari tipe ini, saya merasa cukup cocok. Saya memang bukan tipe orang yang suka tampil dominan atau memimpin secara otoriter. Justru saya lebih nyaman ketika bisa membantu orang lain, mendampingi tim, dan bekerja dalam suasana yang tenang dan saling menghargai. Saya juga merasa lebih efektif bekerja dengan pendekatan personal dan empatik, terutama saat berada di lapangan atau berhadapan langsung dengan pasien. Dari karakter tersebut, saya merasa gaya kepemimpinan yang paling sesuai dengan saya adalah servant leadership atau kepemimpinan yang melayani. Dalam model ini, pemimpin bukan sosok yang “memerintah” dari atas, melainkan justru hadir untuk mendengarkan, memahami, dan mendampingi tim agar tujuan bersama bisa tercapai. Gaya ini sangat pas untuk tipe ISFP-T yang tenang, peka, dan tidak menyukai konflik, serta lebih suka membangun hubungan secara langsung lewat aksi nyata.

Pemikiran ini juga didukung oleh Hoirunniza et al. (2022) yang menemukan bahwa gaya kepemimpinan yang terbuka dan partisipatif mampu menciptakan lingkungan kerja yang lebih positif, terutama di fasilitas pelayanan kesehatan seperti klinik atau puskesmas. Ketika pemimpin bisa memberi ruang untuk berdiskusi dan bekerja sama, tim cenderung lebih solid dan nyaman.  Hal yang sama juga dijelaskan oleh Okadarma et al. (2024) dalam penelitiannya yang menunjukkan bahwa pemimpin yang memperhatikan kesejahteraan dan motivasi tenaga kesehatan, serta hadir sebagai pendukung, ternyata mampu meningkatkan semangat kerja dan hasil kerja secara keseluruhan. Pendekatan ini sangat sesuai dengan nilai-nilai servant leadership dan kepribadian ISFP yang cenderung fokus pada keseimbangan dan kenyamanan tim. 

Selain itu, Lestari et al. (2024) menyebutkan bahwa pemimpin yang mampu membangun hubungan baik dan memberi inspirasi kepada tim akan lebih mudah meningkatkan kinerja tenaga kesehatan. Ini sangat cocok dengan gaya saya pribadi yang lebih suka bekerja dengan pendekatan emosional dan relasional, daripada menggunakan tekanan atau perintah yang kaku.  Jadi, berdasarkan karakter pribadi saya dan juga didukung hasil dari beberapa jurnal, saya merasa bahwa servant leadership adalah model kepemimpinan yang paling cocok untuk saya terapkan. Gaya ini memungkinkan saya untuk tetap menjadi diri sendiri, tetapi tetap bisa berperan sebagai pemimpin yang efektif dalam lingkungan kerja yang kolaboratif dan membutuhkan komunikasi lintas program seperti dalam program penanganan TB-HIV di puskesmas.

2. Penerapan Model Kepemimpinan dalam Program TB-HIV di Puskesmas

Selama mengikuti kegiatan di Puskesmas, saya menyadari bahwa program TB-HIV adalah salah satu program yang cukup kompleks dan membutuhkan kerja sama dari banyak pihak. Tidak hanya dari petugas TB dan HIV saja, tapi juga dari laboratorium, farmasi, konselor, dan sering kali juga melibatkan kader, LSM, hingga rumah sakit rujukan. Karena itu, dibutuhkan pemimpin yang bisa menjembatani semua unsur itu supaya program bisa berjalan dengan baik. Berdasarkan kepribadian saya sebagai ISFP-T yang lebih tenang dan suka membantu secara langsung, saya merasa gaya kepemimpinan servant leadership sangat cocok diterapkan dalam situasi seperti ini. Sebagai pemimpin, pendekatannya bukan memberi perintah dari atas, tapi lebih banyak mendampingi, mendengarkan keluhan tim, dan hadir bersama mereka di lapangan.

Misalnya dalam kegiatan advokasi, saya membayangkan pemimpin yang baik bukan hanya bisa bicara soal hak pasien, tapi juga benar-benar turun langsung, mendampingi pasien yang merasa takut atau malu berobat karena stigma. Pemimpin juga perlu bisa membangun komunikasi yang terbuka dan saling menghargai dengan semua pihak yang terlibat. Kemudian untuk penguatan tim, pemimpin yang melayani akan lebih fokus pada bagaimana cara agar anggota tim tetap semangat, tidak merasa sendiri saat menghadapi kesulitan, dan tahu bahwa ada orang yang mendukung mereka. Apalagi di program seperti TB-HIV, kadang beban kerjanya cukup tinggi dan pasien-pasiennya tidak mudah untuk ditangani.

Dalam hal koordinasi lintas sektor, gaya servant leadership juga membantu karena pemimpin akan lebih menghargai masukan dari semua pihak. Ketika harus bekerja sama dengan Dinas Kesehatan, LSM, atau pihak rumah sakit, pemimpin tidak bersikap “paling tahu”, tapi justru menjadi penghubung yang terbuka dan mau menerima sudut pandang lain. Untuk kolaborasi antarprofesi, pendekatan yang rendah hati dan tidak otoriter bisa membuat kerja sama jadi lebih enak. Semua profesi merasa dihargai dan tidak ada yang merasa dipaksa mengikuti. Justru karena pemimpinnya suportif, komunikasi dalam tim bisa berjalan lebih lancar.

Monitoring dan evaluasi, pemimpin dengan gaya seperti ini biasanya tidak hanya melihat data, tapi juga melihat proses. Kalau ada hal yang belum berjalan baik, pemimpin akan duduk bersama tim dan mencari jalan keluar, bukan langsung menyalahkan. Gaya kepemimpinan seperti ini menurut saya bisa menjaga semangat kerja tim dan juga membuat pasien merasa lebih dihargai. Walaupun tantangannya mungkin ada, seperti proses pengambilan keputusan yang agak lebih lama karena banyak musyawarah, saya tetap yakin bahwa pendekatan ini bisa memberikan hasil yang lebih baik dan manusiawi dalam jangka panjang.

3. Tantangan, Peluang, dan Upaya Antisipatif

Penerapan model kepemimpinan servant leadership dalam program TB-HIV di Puskesmas memiliki berbagai tantangan yang perlu diperhatikan. Salah satu tantangan utama adalah pada proses pengambilan keputusan yang terkadang memerlukan waktu lebih panjang. Hal ini disebabkan oleh pendekatan servant leadership yang mengutamakan diskusi dan masukan dari berbagai pihak, sehingga prosesnya tidak bisa dilakukan secara sepihak dan instan. Dalam situasi tertentu yang membutuhkan keputusan cepat, kondisi ini bisa menjadi hambatan. Tantangan lain terletak pada koordinasi antar program TB dan HIV yang masih sering berjalan secara terpisah. Masing-masing program memiliki alur kerja dan prioritas yang berbeda, sehingga dibutuhkan upaya ekstra untuk menyatukan langkah. Tanpa kepemimpinan yang kuat dan pendekatan yang terbuka, kolaborasi yang dibutuhkan bisa terhambat. Selain itu, stigma terhadap pasien HIV masih menjadi masalah di lapangan, baik dari masyarakat maupun dalam lingkungan kerja, yang dapat mempengaruhi semangat dan efektivitas pelayanan.

Meskipun demikian, pendekatan servant leadership juga membuka banyak peluang positif. Gaya kepemimpinan ini mampu menciptakan lingkungan kerja yang saling menghargai dan mendukung. Ketika anggota tim merasa didengarkan dan dihargai, kepercayaan dan motivasi kerja akan meningkat. Hal ini sangat penting dalam pelayanan TB-HIV yang menuntut koordinasi lintas profesi dan komunikasi yang terbuka. Selain itu, servant leadership memungkinkan terciptanya hubungan kerja yang lebih sehat dan setara antara petugas puskesmas, kader, dan mitra eksternal seperti rumah sakit rujukan atau LSM. Ketika pemimpin hadir untuk mendukung dan memfasilitasi, bukan hanya memberi instruksi, kerja tim menjadi lebih lancar dan kohesif. Pelayanan kepada pasien pun bisa menjadi lebih menyeluruh dan berkesinambungan.

Untuk mengantisipasi tantangan yang mungkin muncul, perlu dilakukan beberapa langkah. Salah satunya adalah menyusun alur kerja yang jelas, termasuk batas waktu pengambilan keputusan dalam situasi tertentu. Ini bisa menjaga keseimbangan antara partisipasi tim dan efektivitas kerja. Selain itu, penting untuk mengadakan pertemuan rutin sebagai ruang refleksi bersama, agar semua pihak bisa menyampaikan kendala dan mencari solusi secara terbuka. Pemberian pelatihan kepemimpinan kolaboratif dan komunikasi lintas program juga menjadi langkah penting. Tujuannya adalah agar setiap petugas memahami peran dan tanggung jawab masing-masing, sekaligus terbiasa bekerja dalam suasana yang terbuka dan saling mendukung. Dengan cara ini, program TB-HIV dapat berjalan lebih efektif, manusiawi, dan berkelanjutan.

Aplikasi Model Kepemimpinan di Fasilitas Kesehatan Tingkat Lanjut (FKTL)

Model kepemimpinan yang digunakan untuk mendukung peningkatan mutu dan keselamatan pasien di fasilitas kesehatan tingkat lanjut perlu disesuaikan dengan kompleksitas lingkungan kerja rumah sakit. Dalam hal ini, model servant leadership dinilai tepat, karena menekankan pentingnya empati, dukungan, dan komunikasi yang kuat di antara anggota tim. Gaya kepemimpinan ini juga sesuai dengan kepribadian ISFP-T yang dikenal tenang, reflektif, dan peka terhadap perasaan orang lain. Kepribadian ISFP-T memiliki kecenderungan untuk menciptakan hubungan kerja yang harmonis dan menjunjung tinggi nilai kemanusiaan. Dalam konteks rumah sakit, pemimpin dengan kepribadian ini dapat membantu menciptakan suasana kerja yang lebih nyaman, terbuka, dan aman—baik bagi pasien maupun tenaga kesehatan.

Fokus pada Sasaran Keselamatan Pasien: Komunikasi Efektif

Dari enam sasaran keselamatan pasien , salah satu yang sangat penting dan relevan untuk ditangani melalui servant leadership adalah komunikasi efektif. Komunikasi yang buruk antar profesi menjadi salah satu penyebab utama terjadinya kesalahan medis, seperti pemberian obat yang salah, kesalahan tindakan medis, dan ketidaksesuaian dalam penanganan pasien. Pemimpin yang menerapkan servant leadership cenderung membangun komunikasi dua arah, memberi ruang bagi seluruh anggota tim untuk menyampaikan pendapat tanpa takut dikritik. Dalam situasi kerja yang padat seperti di rumah sakit, pendekatan ini sangat dibutuhkan agar tidak terjadi miskomunikasi yang bisa berdampak pada keselamatan pasien. Selain itu, pemimpin juga berperan dalam menciptakan sistem komunikasi yang jelas dan terstruktur, seperti standar komunikasi SBAR (Situation, Background, Assessment, Recommendation). Dalam praktiknya, pemimpin juga dapat mendorong penggunaan laporan tertulis dan briefing tim secara rutin untuk memastikan tidak ada informasi pasien yang terlewat. Dengan pendekatan empatik dan suportif, seluruh tim merasa dihargai dan cenderung lebih terbuka dalam berkoordinasi.

Tantangan yang Mungkin Terjadi

Salah satu tantangan dalam menerapkan servant leadership adalah ketika menghadapi situasi yang memerlukan keputusan cepat dan tegas. Gaya ini cenderung mengutamakan musyawarah dan kehati-hatian, sehingga jika tidak diimbangi dengan ketegasan, bisa menghambat respons dalam kondisi kritis. Selain itu, dalam tim besar dengan latar belakang profesi dan karakter yang beragam, pendekatan yang terlalu lembut bisa dianggap kurang tegas atau tidak efektif oleh sebagian orang. Dalam beberapa kasus, pemimpin bisa kesulitan membangun otoritas di hadapan tim yang lebih senior atau memiliki ego profesional yang tinggi.

Peluang dan Upaya Antisipatif

Meski demikian, servant leadership membuka peluang besar untuk menciptakan budaya kerja yang sehat. Komunikasi yang efektif, jika dibangun dengan pendekatan ini, mampu meningkatkan kepercayaan antar anggota tim, menurunkan angka konflik internal, dan memperbaiki kepatuhan terhadap standar prosedur kerja. Untuk mengantisipasi tantangan yang muncul, pemimpin perlu menyeimbangkan gaya pelayanan dengan penguatan kapasitas manajerial, seperti kemampuan mengambil keputusan cepat, penggunaan data sebagai dasar tindakan, serta menetapkan sistem kerja yang tegas namun tetap suportif. Selain itu, pelatihan komunikasi profesional dan manajemen tim lintas profesi juga dapat dilakukan untuk meningkatkan pemahaman dan kerja sama dalam tim. Briefing harian, refleksi kasus, serta forum diskusi antar profesi adalah bentuk konkret yang bisa diterapkan agar komunikasi tetap terjaga dan kesalahan bisa dicegah sedini mungkin.

KESIMPULAN 

Hasil asesmen MBTI yang menunjukkan tipe kepribadian ISFP-T memberikan gambaran bahwa tidak semua pemimpin harus tampil dominan dan vokal. Tipe kepribadian ini justru menunjukkan bahwa kepemimpinan bisa dijalankan secara tenang, empatik, dan suportif. Dalam konteks pelayanan kesehatan, terutama di puskesmas maupun rumah sakit, pendekatan seperti ini terbukti mampu menciptakan lingkungan kerja yang lebih nyaman, terbuka, dan manusiawi. Model servant leadership terbukti menjadi pilihan yang paling sesuai dengan karakter ISFP-T karena mengedepankan pelayanan kepada tim dan masyarakat sebagai inti dari kepemimpinan. Pendekatan ini tidak hanya membangun kedekatan emosional dalam tim, tetapi juga memperkuat kolaborasi antar sektor dan antar profesi yang sangat penting, terutama dalam program kompleks seperti TB-HIV di puskesmas.

Servant leadership juga terbukti dapat diterapkan di fasilitas kesehatan tingkat lanjut (FKTL), terutama dalam mendukung upaya peningkatan mutu dan keselamatan pasien. Melalui fokus pada komunikasi efektif, pemimpin mampu menciptakan koordinasi yang lebih baik dan mencegah kesalahan medis yang bisa membahayakan pasien. Meskipun model ini memiliki tantangan tersendiri, seperti kecenderungan proses yang lambat dan risiko dianggap kurang tegas, tantangan tersebut dapat diantisipasi dengan penguatan kapasitas manajerial dan penyusunan sistem kerja yang lebih terstruktur. Peluang yang ditawarkan servant leadership cukup besar, terutama dalam menciptakan tim kerja yang solid, saling percaya, dan berkomitmen pada pelayanan yang berkualitas. Secara keseluruhan, gaya kepemimpinan yang sesuai dengan karakter ISFP-T bukan hanya bisa diterapkan, tetapi juga bisa menjadi kekuatan tersendiri dalam pelayanan kesehatan. Ketulusan, empati, dan kemampuan untuk hadir di tengah-tengah tim adalah bekal berharga untuk menjadi pemimpin yang mampu memberi dampak nyata, baik untuk rekan kerja maupun untuk masyarakat yang dilayani.

Pernyataan orisinalitas karya tulis

Saya menyatakan bahwa seluruh konten dan sumber referensi yang digunakan dalam pengerjaan tugas atau naskah tersebut merupakan hasil karya sendiri dan menggunakan sumber informasi yang valid dan reliabel. Jika ditemukan adanya kecurangan, penggunaan bantuan teknologi dan tindakan plagiasi terhadap pekerjaan orang lain maka saya bersedia mengulang dan pengurangan nilai perilaku.

DAFTAR PUSTAKA 

1. Gofar N, Napitupulu SM, Rubiyanti Y. Profil Karakter Mahasiswa Baru Universitas Sriwijaya Angkatan 2019 Berdasarkan Jalur Masuk Perguruan Tinggi. Proceeding Indonesia Career Center Network Summit IV. 2019;185–90.

2. Sabiq AF. Asesmen MBTI dan Karakteristik Glickman dalam Manajemen Organisasi. Jurnal Ilmu Pendidikan (JIP). 2020;1(2):66–70.

3. Choiruzzain D, Halini H, Hartoyo A. Deskripsi Kemampuan Pemecahan Masalah pada Soal Cerita Ditinjau dari Tipe Kepribadian MBTI. Jurnal Alpha Euclid Edu.2024;5(1):8–13.

4. Inayah, Hidayat I, Wibowo R, Budianto J. Model Pemetaan Kepribadian MBTI dan Gaya Kepemimpinan dalam Dunia Pendidikan. JIP. 2020;1(2):65–72

5. Hoirunniza I, Jamaludin A, Nandang. Implikasi gaya kepemimpinan Klinik Pratama Nur’annisa Karawang. J Manaj Bisn Inov Univ Sam Ratulangi. 2022;9(2):508–519.

6. Oka Dharma IMPS, Suwena KR, Heryanda KK. Motivation role in mediating the influence of leadership and compensation on Puskesmas employees’ performance in BPJS Kesehatan Singaraja branch office work area. Manag Stud Entrep J. 2024;5(1):715–729.

7. Lestari DP, Santoso A, Darmawan A. Peran kepemimpinan transformasional kepala Puskesmas terhadap kinerja tenaga kesehatan di Puskesmas Kabupaten Kediri. J Manaj Kesehatan Indonesia. 2024;12(4):13540–6.